Desde su cargo como CEO de Unilever, Hans Eben fue uno de los primeros promotores de la incorporación de la sostenibilidad en la estrategia de los negocios, siguiendo el liderazgo de Paul Polman mientras estuvo a la cabeza de la multinacional a nivel global. El objetivo entonces era mostrar que la sostenibilidad sí es un buen negocio para las empresas, y esa es la visión que mantiene Eben al momento de hablar de una salida a esta crisis mediante una recuperación verde, como propone un documento que suma ya más de 2 mil firmas de personas y organizaciones. Pero para ello, insiste, “primero tenemos que convencernos de que es un buen negocio hacer el bien”.
En los últimos meses Hans Eben, desde su rol como presidente de Pacto Global, ha dedicado parte de su tiempo a conversar como más de 30 líderes de empresas para conocer su visión, y sus aprendizajes, frente a la crisis que enfrenta el país. Y también ha participad activamente en la plataforma “Tenemos que hablar de Chile”, impulsada por la PUC y la U. de Chile para que múltiples personas dialoguen sobre una hoja de ruta conjunta para definir el futuro del país. “Iniciativas como esa son súper válidas y ricas, porque nos hacen conversar con pares improbables y nos fuerza al diálogo, a estar abiertos a ser convencidos”, dice Eben.
Recogiendo ambas experiencias, y también la acumulada durante años en la primera línea de las empresas en Chile, en esta entrevista conversa sobre el escenario actual, su mirada de la crisis, el rol que ha tenido la empresa y cuáles son las posibles salidas, frente a un escenario de gran incertidumbre y donde -explica- existen numerosos escenarios posibles que llevan a la vez, a múltiples miradas de lo que ocurre.
¿Cómo ve que está pasando hoy en Chile, donde en los últimos meses se nos han sumado una serie de crisis sociales, sanitarias y económicas?
La primera palabra que se me viene es fragilidad. Si uno piensa en muchos indicadores, en los crecimientos que teníamos, y obviamente las desigualdades, creo que esto -más que el estallido social- nos muestra la fragilidad en la que estamos y que muchas veces no queremos entender. Esta misma fragilidad el día de mañana se va a acentuar con el cambio climático, pero hasta que no nos pasa creemos que siempre vamos a tener una solución, siempre le vamos a poder dar la vuelta. Pero creo que lo que más nos deja desconcertados es la incertidumbre. Hoy, sobre todo el empresariado, los ejecutivos… Nosotros siempre manejamos matrices de riesgo, con la probabilidad de ocurrencia de algunos eventos y el impacto que podría tener, y más o menos puedes ver -incluso si se te cae toda la fábrica- el impacto, qué se puede hacer, un montón de cosas. En este caso, no hay nada que indique una probabilidad, y tampoco sabes el impacto, entonces genera un grado de incertidumbre enorme porque pasa a ser una crisis no trackeable, y no estamos acostumbrados a tener situaciones así. Situaciones difíciles o de incertidumbre sí, pero esto hace que tengas que estar constantemente generando escenarios -ni siquiera planes, ir monitoreándolos y generando nuevos escenarios. Y por eso hay muchas discusiones hoy en día, porque todos tienen una opinión en base a escenarios distintos.
Esta fragilidad es algo que todos estamos sintiendo, porque lo que pensábamos que era muy sólido terminó cayendo bastante rápido. ¿Cuáles son los problemas que nos llevaron a eso, y cómo salimos con un sistema más resiliente?
Para mí hay dos temas ahí. Uno podría hablar de una fragilidad de un sistema, o de una sociedad, con muchos de los temas del estallido social, y creo que ahí la pregunta es más válida porque en el tema de la pandemia está mucho más allá de cualquier forma de pensar y de lo que pudiésemos estar preparados, y lo hemos visto hasta en los países más desarrollados. Sí creo que es válida esa pregunta en el sentido de cómo no vimos esa fragilidad del sistema, de la gente que pedía una vida más digna. Nosotros creíamos que el crecimiento iba a ir resolviendo todos esos temas, que es el famoso chorreo, y no funcionó. ¿Dónde falló? Creo que la velocidad de los cambios es cada vez más rápida, y nosotros venimos con ciertas inercias y ciertas formas de hacer las cosas que creemos que pueden durar muchos años más. Lo del chorreo, Milton Friedman, etc., fue bueno en una época. Es cierto que hay mucha desigualdad, mucha hambre, hay muchas cosas que hacer y muchas cosas inaceptables, pero el mundo está mejor que lo que estaba antes. Para mi esto es lo mismo que en las grandes empresas, cuando tienes productos que siempre se han vendido cuesta mucho decir “mi vaca lechera ya no va a seguir siendo mi vaca lechera”, porque ese es el modelo en tu cabeza y le das y le das. Eso es lo que nos pasó. Esta fragilidad es porque no hemos ido acorde a los cambios que requiere la sociedad, las empresas y el Estado, que va mucho más atrás incluso.